當(dāng)前位置：中國(guó)廣告人網(wǎng)站--->媒介寶庫(kù)欄目--->媒體雜談-->詳細(xì)內(nèi)容 淺談“制播分離” 作者：佚名 日期：2004-2-26 字體：[大] [中] [小]

“制播分離”成為電視界近來(lái)的一個(gè)熱點(diǎn)。表面上看，出于地方臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)的壓力和對(duì)市場(chǎng)危機(jī)的預(yù)期。以中央電視臺(tái)為代表的中國(guó)的電視界開(kāi)始討論和引進(jìn)這個(gè)國(guó)外電視臺(tái)早已實(shí)行的一種管理體制。然而，應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，這種所謂“制播分離”是有其內(nèi)在邏輯的，是廣電系統(tǒng)逐次剝離中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。而這種剝離式的經(jīng)營(yíng)改革，其實(shí)并沒(méi)有逾越廣電高層的一貫思路。
在我國(guó)電視業(yè)“網(wǎng)臺(tái)分離”順利完成之后，普通受眾可以收看的電視節(jié)目套數(shù)將呈幾何級(jí)數(shù)上升，必然給電視業(yè)帶來(lái)前所未有的市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)。電視臺(tái)隨著經(jīng)營(yíng)壓力的增加，節(jié)目競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度增加，對(duì)于優(yōu)秀節(jié)目的需求日益增長(zhǎng)。但電視臺(tái)現(xiàn)有的資源不足以滿(mǎn)足對(duì)節(jié)目的需求。電視臺(tái)采用外
包、委托制作、購(gòu)買(mǎi)、交換等方式從社會(huì)制片公司獲得更為專(zhuān)業(yè)、成本更低的節(jié)目，對(duì)于電視臺(tái)而言是提高競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要手段，“制播分離”成為業(yè)內(nèi)日益認(rèn)可的趨勢(shì)。隨著電視臺(tái)節(jié)目需求的增加，為社會(huì)制片公司提供了更為廣闊的、領(lǐng)域更寬的市場(chǎng)前景。“制播分離”已經(jīng)成為加快中國(guó)電視產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程的一項(xiàng)必然選擇。
分離：臺(tái)內(nèi)臺(tái)外兩條路
縱觀(guān)國(guó)內(nèi)制播改革進(jìn)行得較順利的電視臺(tái)，幾乎都是在一個(gè)全新搭建的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，即新成立的人員班子和試驗(yàn)性質(zhì)的內(nèi)部機(jī)制。而這些制播改革探索中，又分“制作”的利益關(guān)系是在臺(tái)內(nèi)或集團(tuán)內(nèi)分化，還是徹底分離到社會(huì)市場(chǎng)中兩條路走。
臺(tái)內(nèi)分離
我們以湖南廣電為例，無(wú)論是借“電廣傳媒”分離出影視制作、廣告經(jīng)營(yíng)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等多元化發(fā)展，還是以?shī)蕵?lè)節(jié)目為核心打造國(guó)內(nèi)上星品牌，在制播分離的道路上，正是“集團(tuán)內(nèi)”運(yùn)作的典型。自1995年開(kāi)辦以來(lái)一直是整個(gè)湖南系電視臺(tái)的“樣板戲”。對(duì)于經(jīng)視在“制播分離”作出的探討，前經(jīng)視臺(tái)長(zhǎng)、現(xiàn)湖南電視總臺(tái)臺(tái)長(zhǎng)歐陽(yáng)常林總結(jié)為：運(yùn)作上營(yíng)銷(xiāo)先行，搶占先機(jī)；體制上深化改革、逐步過(guò)渡。
由于客觀(guān)環(huán)境限制，當(dāng)時(shí)經(jīng)視要將這些欄目和人員一步到位，分離母體，完全推入市場(chǎng)是不現(xiàn)實(shí)的，于是經(jīng)視只能采取分步實(shí)施，逐步過(guò)渡的方式。
第一步，將強(qiáng)勢(shì)欄目推向市場(chǎng)，進(jìn)行市場(chǎng)化運(yùn)作。
第二步，將資本、技術(shù)、管理等生產(chǎn)要素進(jìn)入市場(chǎng)，逐步過(guò)渡到股份散并以控股或參股方式吸引強(qiáng)勢(shì)制作。
第三步，確定合理的利潤(rùn)分配方式和激勵(lì)機(jī)制。
作為電視媒體的強(qiáng)烈依附，以制片人、制作中心為核心的分離方式是不是就能真正體現(xiàn)出電視產(chǎn)業(yè)化的優(yōu)勢(shì)，無(wú)論湖南經(jīng)視也好，國(guó)內(nèi)其他電視臺(tái)中都沒(méi)有完全有效的證明。自2003年1月1日起，湖南廣播影視集團(tuán)下屬原經(jīng)視、都市、生活三個(gè)頻道“三臺(tái)合一”，構(gòu)成ETV新經(jīng)視，正式揭開(kāi)了湖南廣電第二輪改革大幕，作為第一輪改革領(lǐng)頭羊的經(jīng)視，是否能在更龐大的體系、更廣闊的施展空間中印證企業(yè)化管理的道路，還只是一個(gè)開(kāi)端。
臺(tái)外分離
國(guó)內(nèi)進(jìn)行“臺(tái)外分離”的電視臺(tái)數(shù)量并不少，雖然電視臺(tái)多少與臺(tái)外的節(jié)目制作公司有不同程度的合作，但基于臺(tái)內(nèi)制作班底的悠久歷史，真正倚重臺(tái)外制作公司的幾乎是沒(méi)有。而“旅游衛(wèi)視”作為一個(gè)全新機(jī)制下運(yùn)作的省級(jí)衛(wèi)視媒體平臺(tái)，對(duì)于“制播”陣營(yíng)的劃分一開(kāi)始就順理成章�！奥糜涡l(wèi)視”前身是“海南衛(wèi)視”，自去年1月改版播出后，又連續(xù)改版兩次，成為國(guó)內(nèi)第一家專(zhuān)業(yè)衛(wèi)星頻道。除了其專(zhuān)業(yè)化特色之外，引起業(yè)內(nèi)關(guān)注的還有它一開(kāi)始就涇渭分明的“制播分離”機(jī)制。
旅游衛(wèi)視在今年對(duì)幾個(gè)中心重新作了劃分，其中節(jié)目中心只留下很少的一部分人，全力搞新聞。其他的節(jié)目板塊多采用購(gòu)買(mǎi)、引進(jìn)或合作的形式，盡量減少自己的投資，而節(jié)目中心的五六個(gè)人只負(fù)責(zé)節(jié)目的聯(lián)絡(luò)。在這種情況下，旅游衛(wèi)視的節(jié)目制作方式分為自制、直接購(gòu)買(mǎi)、合作三種方式，而合作方式又包括沿襲制片人制度和與節(jié)目制作公司簽約合作兩種方法。
這樣的分離在具體操作中出現(xiàn)了幾點(diǎn)問(wèn)題：一個(gè)是節(jié)目審查問(wèn)題，旅游衛(wèi)視的一位主管認(rèn)為，與節(jié)目公司合作主要的問(wèn)題是節(jié)目質(zhì)量不易控制，經(jīng)常有節(jié)目公司在審過(guò)的樣片基礎(chǔ)上加以改動(dòng)。旅游衛(wèi)視也采取的一定的方法加以控制。 另一個(gè)問(wèn)題就是貼片廣告，考慮到欄目貼片廣告不一定都能售賣(mài)出去，節(jié)目公司可以與頻道廣告部門(mén)進(jìn)行廣告交換。在實(shí)際操作中，旅游衛(wèi)視有一個(gè)整體限價(jià)規(guī)定，并且都在合同上明確，以避免惡性競(jìng)爭(zhēng)。
痛楚：分離后的再分離
眾所周知，“制播分離”之于電視業(yè)的意義。且不說(shuō)電視節(jié)目經(jīng)營(yíng)由粗放型向集約化轉(zhuǎn)變；摒棄“小而全”，集中力量辦好優(yōu)勢(shì)節(jié)目；推進(jìn)電視臺(tái)人事制度改革；降低電視節(jié)目市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)電視節(jié)目投入的多元化……如此種種還有很多。但“制播分離”行動(dòng)遲緩，名不正言不順，除了沒(méi)有相應(yīng)政策為其“正名”之外，如何打破電視業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)形成的利益關(guān)系壁壘，才是其根本原因。
有業(yè)內(nèi)人士點(diǎn)破，制播改革的關(guān)鍵，是利益的再分配。
實(shí)際上幾年前，許多電視臺(tái)里制播體制研究成員已做了很多研究報(bào)告，情勢(shì)都非常明白。但是最后誰(shuí)來(lái)下決心走這一步?意味著把一些人的利益，也許不是很正當(dāng)?shù)睦�益要拿走，重新再分配。矛盾就集中在這一點(diǎn)上。
人事關(guān)系與管理機(jī)制的轉(zhuǎn)變是最難解決的問(wèn)題，不僅在電視媒體，幾乎所有的國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型都經(jīng)歷了這段痛苦的歷程。電視臺(tái)搞“制播分離”一直含糊不清的也是這個(gè)問(wèn)題。而更深層次的問(wèn)題，有熟悉內(nèi)幕人士認(rèn)為，現(xiàn)在有不少電視臺(tái)已經(jīng)開(kāi)始了“制播分離”，只不過(guò)這種分離是不正當(dāng)、不合理的分離。該人士甚至認(rèn)為，制播改革不要由“局內(nèi)人”來(lái)制定方案。“局內(nèi)人”制定方案都是傾向于自己的，都是保護(hù)自己利益的。比如某個(gè)節(jié)目組一年有幾百萬(wàn)的預(yù)算，如果要把它劃歸到下面某個(gè)公司，不僅人要重新編制，經(jīng)費(fèi)有可能就全帶走了。那這個(gè)節(jié)目組所在的部門(mén)很可能就覺(jué)得有問(wèn)題，僵持的結(jié)果很可能就是這件事先放一放。制播改革困難的要害就在這里，沒(méi)有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)和很強(qiáng)的改革力度是不行的。